چه زمانی تصمیمات کلیدی بگیریم؟
به گزارش مینی ست، هر تحولی احتیاجمند تصمیمات کلیدی فراوانی است
مدیران شرکت ها برای آغاز یک اقدام باید واقعیت هایی را که احتیاج به تغییر را مشخص می نمایند بشناسند، برترین جهت عملیات را انتخاب نمایند، به پرونده های تجارتی اعتبار بدهند، بالاترین ریسک ها را مشخص نمایند، مدیران درستی انتخاب نمایند و… فهرست تصمیم های مهم زمانی توسعه پیدا می نماید که آن اقدام آغاز شده باشد.
ضمناً، یک فرد باید تصمیم های مورد احتیاج را برای اداره کسب وکار گرفته و اجرا کند. علت دیگر، نوسان شرایط و حالات روانی افراد است که قادر است یک سازمان در حال تغییر را تحت تاثیر قرار دهد. فاز ابتدایی یک تحول معمولا با ترس و تردید همراه است. در ادامه با خبرنگاران همراه باشید.
سپس احتمالات صورت واقعی به خود می گیرند و افراد به مرور زمان احساس خوش بینی و حتی رضایت می نمایند. پس از آن، وقتی موانع نو ظاهر می شوند، دوباره حس اضطراب و بدبینی به آنها باز می گردد. تمایلات شناختی مختلف این حالات را توسعه می دهد و از توانایی افراد برای اتخاذ تصمیم های خوب جلوگیری می کند. مثلا در فاز اول، تمایل به تکیه کردن به یک نقطه مبنا، افراد را به الگوهای فکری ثابت و قراردادی محدود می کند و بر قضاوت آنها در خصوص گزینه های دیگر سایه می افکند.
سومین علت این است که خطرات احتمالی زیادند. هر تغییر بزرگی ازطرف کارکنان، همکاران، سهامداران و اعضای هیات مدیره و نیز مشتریان قابل رویت است. یک شرکت روی منابع بسیاری سرمایه گذاری می کند و اعتبار یک فرد تصمیم گیرنده در این شرایط در معرض خطر می افتد. هزینه شکست هم بسیار بالاست.
در بسیاری موارد، تصمیم هایی که طی یک فرآیند تغییر گرفته می شوند، قادرند جهت شغلی یک مدیر را تعریف نمایند. شرکت هایی که این مسائل تصمیم گیری را پشت سر می گذارند، معمولا چند فعالیت معمول را دنبال می نمایند:
یک طبل تصمیم گیری ایجاد می نمایند
اغلب شرکت ها کوششی برای ایجاد تغییر را در خصوص برآیند پروژه ها انجام می دهند. همه ما گمان می کنیم انجام کار در خصوص تصمیمات کلیدی، یعنی ایجاد نوعی طبل تصمیم گیری که این فرآیند را مدیریت کند و تعهد ما را به یک جدول زمانی ضمانت کند، موثرتر خواهد بود. برای مثال، وقتی یک شرکت بزرگ مواد غذایی مالکیت شرکت کوچک تری در این حوزه را از آن خود می نماید، اعضای تیم برنامه زمانی سختگیرانه ای را برای این ادغام و منطبق سازی اهداف دو شرکت برای همکاری ها و نتایج مشترک تعیین کردند. تصمیم های مهم و اصلی مورد احتیاج در خصوص برآیند پروژه ها، برای یکسان سازی تاسیسات فراوری، کانال های توزیع و قراردادهای تبلیغات به وسیله آنها شکل گرفت. بعلاوه کلیه امور کوچک تر را که تصمیم گیری در خصوص آنها قبل از تصمیم گیری های بزرگ احتیاج بود تعیین و طرح آنها روی تقویم با جزئیات پیاده شد.
پس، درست از همان ابتدا، طبل تصمیم گیری این یکسان سازی به صورت یکجا زده شد و همه افراد تیم مطلع بودند در مرحله بعد چه تصمیمی باید گرفته گردد، چه اطلاعاتی احتیاج است و چه زمانی به این اطلاعات احتیاج دارند. کاربرد طبل تصمیم گیری فقط برای ادغام شرکت ها نیست، بلکه در هر فرآیند تغییر که باید تصمیم گیری های مربوطه به هم گرفته گردد، مانند توسعه استراتژی یا فراوری یک محصول نو می تواند موثر باشد.
شاخص های اساسی را دنبال می نمایند
اعضای تیم شاخص های الزامی یک فرآیند تغییر را دنبال می نمایند. یکی از این شاخص های الزامی و مورد احتیاج همان چیزی است که آن را پیش بینی نماینده ریسک نام گذاری می کنیم. بسیاری از ریسک ها، مانند حمایت ضعیف یا اغراق در ایجاد تغییر، قادرند تهدیدی برای متوقف کردن کوشش های تغییر آفرین باشند. این ریسک ها گاهی در الگوهای قابل پیش بینی در چرخه عمر یک تغییر صورت می گیرد، اما تنها تعدادی از آنها تعیین نماینده پیروزی یا شکست در هر مرحله هستند. یک پیش بینی نماینده ریسک قادر است به شرکت یاری کند که خصوصیات منحصر به فرد یک اقدام را تشخیص دهد. بعلاوه یاری می کند چهار یا پنج ریسکی که بیشترین تهدیدها را بوجود می آورند، تناوب زمانی که این ریسک ها پدید می آیند و ابزارهایی که بیشترین کارآیی را برای محدود کردن و مدیریت این ریسک ها دارند، تعیین نمایند. وقتی یک تصمیم با مانع رو به رو می گردد، اغلب به این علت است که افراد تصمیم گیرنده از جایی که انتظار نداشته اند، ضربه خورده اند. دنبال کردن شاخص های الزامی قادر است آنها را به اطلاعاتی مجهز کند که برای انتخاب بهتر در هنگام شکل گیری ریسک ها به احتیاجمند آنند.
منبع: الی گشت